La baisse historique de l’aide publique au développement met les ONG en grande difficulté, alors que les besoins humanitaires continuent d’augmenter. Une étude menée auprès de trois ONG françaises montre que leur principal défi est de trouver le bon équilibre entre contrôle du siège et autonomie des équipes de terrain. L’efficience passe moins par de nouvelles économies que par une meilleure coordination, des innovations collectives et des investissements durables.
Les coupes budgétaires décidées par de nombreux gouvernements, notamment depuis 2024, ont brutalement fragilisé le secteur humanitaire international. Cette chute inédite de l’aide publique au développement, qui était de 23,1 % en 2025 (par rapport à 2024) et qui se poursuit en 2026, concerne en particulier les grands bailleurs comme les États-Unis, l’Allemagne, le Royaume-Uni, le Japon et la France.
Dans les ONG françaises, la baisse des financements entraîne la perte de 10 000 emplois et affecte près de 1 280 projets à travers le monde. La réduction drastique de leurs activités détériore les conditions de vie de 15,2 millions de personnes, notamment en matière d’accès à l’eau, à l’hygiène, à la sécurité alimentaire et aux droits humains. Plusieurs zones géographiques sont directement concernées, en particulier le Sahel, le Soudan, Haïti, l’Afghanistan, Gaza, le Liban et l’Ukraine.
La secousse est d’autant plus forte que les besoins sur le terrain ne cessent d’augmenter. Pour 2026, les Nations unies estiment à 33 milliards de dollars les fonds nécessaires pour assister 135 millions de personnes. Guerres prolongées, déplacements forcés, crises alimentaires, catastrophes climatiques et effondrements économiques composent un paysage humanitaire durablement sous tension.
C’est dans ce contexte que nous avons mené une étude qualitative auprès de trois ONG françaises — Action Contre la Faim, Première Urgence Internationale et Solidarités International — pour comprendre comment elles travaillent à améliorer leur efficience afin de limiter la réduction de leurs actions humanitaires. Nos résultats mettent en relief les spécificités du modèle d’organisation des ONG, leurs multiples contraintes, les mécanismes de coordination et de contrôle utilisés et les opportunités d’innovation.
La réduction drastique de l’aide gouvernementale de plusieurs pays a agi comme un révélateur brutal de la réalité des ONG : une partie importante du système humanitaire mondial dépend de financements publics concentrés, politiquement exposés et désormais plus incertains.
Pourtant, réduire les restructurations actuelles à une réaction mécanique aux coupes budgétaires serait trompeur. Les ONG internationales ne découvrent pas aujourd’hui la contrainte d’efficience. Elles vivent depuis plusieurs décennies une professionnalisation de leurs pratiques : procédures de coordination et de contrôle, audits, standards sectoriels, obligations de redevabilité, gestion des risques et digitalisation des outils.
Notre recherche montre que la question centrale, pour les ONG, n’est pas seulement d’identifier les coûts qui doivent être réduits. Il s’agit plutôt de décider de la meilleure façon de coordonner et de contrôler les bureaux disposés dans chaque pays où elles sont présentes afin d’organiser des actions humanitaires rapides, responsables et utiles dans un environnement où les ressources se contractent.
Les ONG humanitaires sont souvent perçues à travers leur mission morale : secourir, soigner, nourrir, protéger. Mais ce sont aussi des organisations complexes, présentes dans de nombreux pays, employant plusieurs milliers de personnes et gérant des budgets de plusieurs centaines de millions d’euros. Elles doivent agir vite tout en respectant un ensemble dense de contraintes.
La première contrainte est administrative et financière. Les bailleurs demandent une plus grande traçabilité de l’utilisation des fonds. Si cette exigence est légitime, elle crée un paradoxe : plus les financements deviennent rares, plus les bailleurs renforcent les obligations de reporting, ce qui nécessite d’allouer des moyens supplémentaires aux fonctions support.
La deuxième contrainte est programmatique. Les ONG doivent aussi rendre des comptes aux populations dans les pays concernés. Cela suppose d’écouter les communautés, d’adapter les programmes aux besoins locaux, de mesurer la qualité de l’aide et de prévenir les effets indésirables. Or ces dimensions sont plus difficiles à capturer et à mesurer.
La troisième contrainte est sécuritaire. Les ONG opèrent dans des contextes volatiles, parfois marqués par des conflits armés, des restrictions d’accès, des risques de détournement de l’aide ou des menaces contre les équipes locales. Dans ces environnements, l’agilité du terrain est indispensable. Mais plus le risque augmente, plus les sièges des ONG et les bailleurs cherchent à encadrer les décisions.
Enfin, une contrainte de légitimité traverse tout le secteur : il est nécessaire de collaborer davantage avec des organisations sur place, de nationaliser certains postes, de transférer des responsabilités et de reconnaître les compétences locales. Or, les mécanismes de coordination et de contrôle des relations entre le siège et les « bureaux pays » sont peu adaptés à ces nouvelles relations partenariales.
Les entretiens menés dans les trois ONG étudiées font ressortir un chantier central : ajuster l’équilibre entre autonomie des « bureaux pays » et capacité du siège à garantir le mandat, la conformité et la maîtrise des risques. L’enjeu n’est pas d’empiler les procédures, mais d’identifier les points de coordination et de contrôle réellement utiles.
La coordination repose d’abord sur la stratégie des ONG. Les priorités pour chaque pays partent des informations du terrain, puis sont discutées, cadrées et validées avec le siège. Visites, réunions sur les métiers, formations et échanges réguliers entretiennent cet alignement sans effacer les spécificités locales.
Le contrôle s’appuie sur des dispositifs formalisés : reporting financier, suivis budgétaires, procédures logistiques, validations RH, audits internes et indicateurs programmatiques. Ces outils répondent aux exigences des bailleurs et à la gestion du risque, mais ils doivent rester proportionnés : trop peu de contrôle fragilise la redevabilité ; trop de contrôle ralentit les opérations et décourage l’initiative locale.
La performance, enfin, reste un chantier ouvert. Les indicateurs existent, mais ils sont souvent dispersés entre les départements et dominés par la logique financière. Les outils numériques peuvent aider à consolider l’information, à condition de ne pas recentraliser les décisions ni transformer les équipes en producteurs de données. La question devient alors très concrète : quels contrôles garder, lesquels simplifier, et quelle marge laisser au terrain ?
Dans un secteur où les besoins augmentent et où les ressources se contractent, l’efficience durable passera aussi par des innovations collectives. La mutualisation des ressources constitue une piste majeure, notamment dans la logistique, les achats, le stockage, les transports, les outils numériques ou encore les fonctions support. Des initiatives comme Hulo, coopérative humanitaire de logistique, illustrent cette logique.
Mais l’innovation ne doit pas être comprise comme une injonction à faire plus avec toujours moins. La mutualisation des ressources exige des investissements : formation, interopérabilité des systèmes, gouvernance partagée, financement des fonctions support, capacités d’audit adaptées, temps de coordination et fonds flexibles. Sans ces ressources, l’innovation risque de devenir un discours de légitimation des coupes plutôt qu’un levier d’amélioration.
Notre étude montre qu’il est nécessaire de déplacer le débat. La question n’est pas seulement de savoir combien les ONG peuvent économiser. Elle est de savoir quelles capacités il faut absolument préserver pour maintenir une aide à la fois rapide, responsable et adaptée aux besoins des populations locales. Cela suppose de reconnaître que l’efficience a un coût et qu’elle se construit dans la durée !